"Если бы речь шла об одном решении, которое стало краеугольным камнем, тогда все было бы легче исправить. Но это системные проблемы, которые широко распространялись в промышленности в течение десятилетий", - считает эксперт по реструктуризации в Grant Thornton Лаура Марсеро.
В настоящее время американская компания функционирует благодаря госпомощи в размере $20 млрд., еще более $1 млрд. потребуется на реорганизацию. За минувшие выходные GM поставила окончательную точку в плане по выходу из кризиса: получила одобрение со стороны профсоюзов о сокращении расходов на фонд оплаты труда, договорилась о продаже своего европейского подразделения Opel канадско-австрийскому производителю автозапчастей Magna, а также уговорила более половины держателей облигаций на сделку по сокращению долга.
Большинство экспертов считает, что GM совершила ряд ключевых ошибок, которые ускорили ее падение. Здесь представлены важнейшие 7:
1. Процесс банкротства нужно было провести раньше
Вероятность банкротства General Motors приобрела вполне ясные очертания после падения на авторынке осенью прошлого года, а первый сигнал прозвучал еще на Международном автосалоне в Детройте в 2005 году, когда исполнительный директор компании Рик Вагонер столкнулся с возможным проведением процедуры банкротства, которая должна была помочь с сокращением фонда оплаты труда, долговой нагрузкой и чрезмерным количеством автодилеров.
Но Вагонер и тогда, и вплоть до ухода с поста руководителя General Motors, был категорически против банкротства. Он заявлял, что это отпугнет покупателей, а также нанесет непоправимый вред сотрудникам и акционерам. Он считал, что компания может измениться к лучшему.
Банкротство в 2005 году, когда компания была сильнее, а экономика была способна компенсировать потерю рабочих мест, было бы лучшим выходом для всех, уверен президент Weiss Research Мартин Вайс. Он предсказал GM банкротство в 2005 году и до сих пор считает, что компания должна была пойти на это. "Они могли бы уже быть более компактными и лучше подготовленными для нынешних трудных времен, которые уже тогда наступали", - отметил Вайс.
2. Компания "похоронила" стимулирование продаж
После террористических атак 2001 года GM получила высокую оценку за быстрые и решительные действия, предложив покупателям ставку по кредитам на срок до пяти лет в размере 0%. Когда новизна этого решения сошла на нет, автопроизводитель предложил скидки на $3 тыс. Продажи были поддержаны, но компания, в отдельных случаях увеличивая скидки до $6 тыс. - $8 тыс., параллельно повышала цены на автомобили. В результате, руководство GM осознало, что покупателей просто отпугивала стоимость машин, поскольку она была гораздо выше, чем у конкурентов.
Кроме того, акцент был сделан на рекламировании выгодных условий сделки, а достоинства автомобиля отошли на задний план.
3. Сворачивание программы выпуска электромобилей EV1
Вагонер в свое время заявил, что его крупнейшей ошибкой был отказ от программы производства электрических автомобилей EV1. Это было настоящее фиаско, а десятки многим полюбившихся автомобилей отправили на слом. Но самой большой потерей стало отставание в технологии производства электромобилей, чем успешно воспользовалась японская Toyota со своим популярным гибридом Prius.
В настоящее время американская компания пытается восстановить свою ведущую роль в этом сегменте рынка, обещая выпустить в продажу электрическую модель Volt в конце следующего года.
4. Потеря контроля над GMAC
На протяжении многих лет в США ходила шутка о том, что General Motors была банком, который затем стал производить автомобили. Год за годом финансовое подразделение автопроизводителя GMAC получало больший доход, чем "материнская" компания от операций с автомобилями.
Но в 2006 году, переживая кризис с наличностью, GM продала 51% GMAC инвестиционному фонду Cerberus за $7,4 млрд. наличными и еще $6,6 млрд. в рассрочку.
"Это было огромной ошибкой. GMAC был финансовым столпом General Motors, ее дойной коровой", - говорит управляющий директор O'Keefe & Associates Пэт О'Киффи.
И хотя GMAC столкнулся с проблемами в своем ипотечном подразделении после кризиса на рынке жилья, сохранение контроля над финансовым подразделением могло бы помочь GM выдержать резкое падение продаж прошлой осенью, утверждает О'Киффи. С помощью GMAC дилеры и клиенты могли рассчитывать на финансовую гибкость автопроизводителя. Но после того, как компания потеряла контроль над GMAC, она потеряла и свою гибкость.
5. Игнорирование советов Джерри Йорка
Осенью 2005 года инвестор-миллиардер Кирк Керкориан купил 10% акций GM, что сделало его компанию крупнейшим акционером автомобилестроителя. Затем миллиардер предложил своего помощника Джерома Йорка в качестве члена Совета директоров. Позже он попытался заставить компанию заключить стратегическое соглашение с Nissan и Renault.
Несмотря на то, что альянс японской Nissan и французской Renault потерепел неудачу, Йорк продемонстрировал некоторое предвидение ситуации.
В начале 2006 года он четко понимал, что GM необходимо навести внутренний порядок: быть более реалистичной по поводу доли рынка и ожиданий доходов, сократить избыточные продукты и бренды, продать или закрыть некоторые бизнес-единицы, которые не получают прибыль, а также разработать новый подход к бизнесу, что называется с "чистого листа". Кроме того, Йорк видел процессы в компании свежим взглядом и призывал все сделать быстро.
По сути аналогичные требования к General Motors в настоящее время предъявил Белый дом, отклонив первый план реструктуризации, где не было достаточно реалистичного подхода к прогнозу о доле рынка компании и ее финансовых поступлениях. На компанию давили с тем, чтобы она избавилась от брендов Hummer, Saturn, Saab и Opel.
Напомним, что Йорк проработал в компании недолго. Он вышел из состава Совета директоров через 8 месяцев после своего назначения, после рассылки остальным членам совета довольно резкого письма, в котором попросту обвинил их в непрофессионализме.
6. Нерациональная сделка с Fiat
Когда в 2000 году GM приобрел 20% акций итальянского автопроизводителя Fiat за $2,4 млрд., эта сделка представлялась гениальным ходом. Немецкий Opel, британский Vauxhall, да еще итальянский Fiat должны были принести американцам полное господство на европейском авторынке и усилить GM в качестве глобального игрока.
Но потом, в начале 2003 года, руководитель Fiat Джанни Аньелли умер, и проблемы стали расти как грибы после дождя.
По условиям сделки, GM должна была выкупить оставшиеся акции итальянской компании, но вместо этого, ее руководство приняло решение выйти из сделки, что стоило $2 млрд., то есть деньги попросту "ушли в песок". Fiat же успешно использовал эти деньги в свою пользу.
7. Неадекватная реакция на бум на рынке грузовиков
GM часто критиковали за слишком большое количество внедорожников, но, по признанию самого Вагонера, его компания фактически проглядела бум на рынке легких грузовиков и высокую прибыль, сосредоточившись на запуске в производство внедорожника Ford Explorer в 1990 году.
Когда в General Motors поняли, насколько быстро покупатели переключились на легкие грузовики, они уже потратили слишком много денег на развитие внедорожников и пикапов. После того, как потребительские вкусы начали меняется, рынок уже наводнили новые модели легких грузовых автомобилей, а прибыль сократилась из-за скидок в условиях конкуренции.
Символом ошибочности решений в GM стал дорогостоящий внедорожник Hummer, производство которого началось в 2003 году, а более компактная модель H3 вышла в 2005. Но чуть позже покупатели стали избегать топливозатратных автомобилей, практически окончательно отказавшись от них после того, как прошлым летом цена за баррель нефти достигла своего пика. Потратившись на дорогую модель, General Motors не только не смогла успешно продавать внедорожники Hummer, но и получила негативную оценку от защитников окружающей среды за их чрезмерное загрязнение атмосферы.
